Was kommt vor der Mitarbeiterbefragung?

 

Überblick

– Beweggrund festhalten
– Rahmenbedingungen klären
– Ziel definieren
– Umfang festlegen
– Unterteilen (falls nötig)
– Fragekatalog erstellen
– Befragungen planen

Beweggrund

Zunächst ist es wichtig für sich die Frage zu klären, weshalb (Ist-Zustand) und wofür (Soll-Zustand) die Mitarbeiter befragt werden. Befindet sich das Unternehmen in Umstrukturierungen oder liegen solche in naher Vergangenheit/Zukunft? Haben Sie Veränderungen in der Stimmung der Belegschaft wahrgenommen, wissen aber nicht genau wodurch diese verursacht wurden? Oder geht es einfach darum, die regelmässigen Umfragen zu organisieren, um vorbildlich die Ergebnisse auszuwerten und womöglich daraus entstandene Massnahmen auch umzusetzen? Einen Anlass eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen ist zweifellos nicht schwer zu finden. Wenn Sie diese einfache Frage für sich beantwortet haben – welche Sie vielleicht auch dazu veranlasst hat, sich mit dem Thema näher zu befassen – geht es darum herauszufinden, was Sie mit den Ergebnissen bewirken möchten.

Je nach Beweggrund bieten sich verschiedene Formen der Befragung an: Fragebogen, Online-Tools, persönliche Gespräche und weitere Möglichkeiten. Alle Formen können sowohl intern belassen als auch extern vergeben werden. Auch hier kommt es darauf an, worauf Sie hinauswollen oder wo die Tendenzen liegen. Fragen Sie sich beim Wofür – also beim Definieren des Zwecks – ob Ihre Mitarbeiter bei einer Umfrage, die Sie betriebsintern planen und durchführen, genau so ehrlich sein könnten, wie wenn die Umfrage von einem unabhängigen Dienstleister durchführen liessen. Überlegen Sie, in welcher Situation Sie sich befinden und was Sie dazu veranlasst, Feedback von Ihren Mitarbeitern zu erheben. Vielleicht haben Sie den Eindruck, Ihre Angestellten fühlen sich in ihrem Arbeitsumfeld oder ihrer Tätigkeit nicht wohl. Oder Sie möchten herausfinden, wie Sie die Effizienz Ihrer Angestellten steigern können? Vielleicht aber auch, dass Ihre Mitarbeiter sich nicht optimal auf eine Veränderung im Unternehmen eingestellt haben? Es kann auch sein, dass nichts davon zutrifft und Sie sich in der Verantwortung fühlen, den Puls im Betrieb zu messen. Dann ist das ebenso ein guter Grund, eine Befragung zu initiieren. Die Antwort auf die Frage nach dem Beweggrund müssen Sie aber in jedem Fall kennen, bevor Sie einen Schritt weitergehen.

Rahmenbedingungen

Ein Ziel gilt es konkret zu definieren, bevor man sich auf den Weg macht es zu erreichen – ohne Destination, kein Fahrplan. Bevor Sie aber nun voreilig ein bestimmtes Ziel festlegen (zufriedenere Mitarbeiter, Umsetzung von geeigneten Massnahmen zur Behebung von Missständen, usw.) und gleich drauf los organisieren möchten, klären Sie zuerst die Rahmenbedingungen genau ab. Denn auch wenn Sie vielleicht gerade die Teams neu strukturieren oder Aufgaben neu verteilen wollen und darum nun unbedingt erfahren möchten welche Wege aus der breiten Sicht wirklich sinnvoll sind, müssen Sie sich über das Ausmass einer Mitarbeiterbefragung stets im Klaren sein.
Zu den Rahmenbedingungen stellen Sie sich Fragen wie:
Wie viel Zeit darf dafür aufgewendet werden? Nicht nur von Ihnen – also die Planung, Durchführung, Auswertung, Nachbearbeitung –, sondern auch von den einzelnen Personen, die an der Befragung teilnehmen und somit bei der Arbeit fehlen?
Wie gross ist das Budget? Und berücksichtigen Sie auch welche Kosten wirklich anfallen (Zeitaufwand der Mitarbeiter, Materialien, Workshops, Umsetzung der Massnahmen, etc.).
Wie viel Reserve haben Sie, sowohl zeitlich als auch finanziell?
Was kann alles verändert werden oder wo kommen keine Veränderungen in Frage?

Die Rahmenbedingungen legen den Umfang der Befragung fest (dazu weiter unten mehr). Wenn Sie also Grosses vorhaben, die einzelnen Punkte im Fragekatalog aber nur oberflächlich behandelt werden, weil das Budget eventuell zu klein ist, um zeitintensivere, umfangreichere Umfragen durchführen zu können, dann müssen Sie definitiv nochmals über die Bücher. Oder anders herum: Wenn das Budget zwar ausreicht, Sie eigentlich aber nur bestätigt haben wollen, dass Ihre Ideen zur Umstrukturierung Anklang finden und auch realistisch sind, dann bedarf es weitaus weniger zeitlichen und finanziellen Investitionen.

Ziel der Befragung

Fragen Sie sich, ob Sie an den Informationen an sich interessiert sind oder ob Sie sich aus den gewonnenen Informationen Erkenntnisse erhoffen, die Ihnen dazu dienen gewisse Massnahmen ableiten zu können. Möchten Sie den Mitarbeitern in erster Linie das Gefühl vermitteln, dass ihnen zugehört wird? Wollen Sie Präsenz des Managements demonstrieren und kümmern sich deshalb durch solche Aktionen um die Anliegen Ihres Personals? Oder möchten Sie mit den Ergebnissen wirklich etwas bewirken und die Situation im Betrieb verbessern?
Um sich über ein Ziel einig zu werden hilft es, sich über Folgendes Gedanken zu machen:
Haben Sie bereits konkrete Ideen, die Sie mit Hilfe der Befragung und deren Ergebnis verfeinern möchten?
Ziehen Sie die Erkenntnisse und Ziele von früheren Befragungen hinzu und bestimmen Sie, ob sich eine Wiederholung ähnlicher Ansätze lohnt oder ob diese vielleicht sogar erwünscht ist.
Vergleichen Sie die internen Personaldaten, die Aufschluss über Fluktuation, Ausbildungsstand, Alter, interne Wechsel, etc. geben und suchen Sie eine Parallele zum Grund der Befragung.
Gibt es unterschiedliche Tendenzen in den verschiedenen Abteilungen/Teams? Oder womöglich gänzlich unterschiedliche Ziele der Befragung in den genannten Gruppen?

Denken Sie daran, dass es hilfreich ist ein Ziel festzulegen, das offen vor der Belegschaft kommuniziert werden kann – also bestimmen Sie keine Ziele wie “Abbau von überflüssigen Stellen”. Fragen Sie sich nach der Vereinbarkeit mit der Unternehmensphilosophie oder nach dem allgemeinen Verständnis, um Ihr Ziel gewinnbringend für die Gesamtheit des Unternehmens zu formulieren.

Denken Sie an dieser Stelle daran, dass Sie die Folgeschritte vorbereiten. Wenn es z.B. an die Umsetzung allfälliger Massnahmen geht, sollten Sie sich bereits jetzt überlegt haben, ob Sie eventuell einen externen Berater an der Hand haben oder noch einen suchen müssen. Vielleicht haben Sie auch intern genügend Ressourcen – klären Sie das unbedingt ab.

Umfang der Umfrage

Wie umfangreich sollte eine Mitarbeiterbefragung generell und im Optimalfall sein?
Bei schriftlichen Befragungen, bei denen der Mitarbeiter selbst über Zeit und Ort entscheiden, womöglich das Ausfüllen auch unterbrechen und später fortsetzen kann, er aber keine zwischenmenschliche Interaktion erlebt, dürfte man von einem Richtwert von 10 bis 20 Minuten ausgehen. Nach kurzer Zeit wird der Ablauf monoton und die Fragen verlieren an Bedeutung – es ist bloss noch ein To-Do, das es zu erledigen gilt. Die Menge an Fragen ist weniger wichtig als die Antwortmöglichkeiten, die Sie Ihren Befragten einräumen. Auch mit wenigen Fragen können Sie viel erfahren.

Bei persönlichen Gesprächen darf die Dauer durchaus länger sein, da ein Dialog weitaus interessanter für die befragte Seite ist als ein Ausfüllen eines Fragebogens. Ausserdem kann der Gesprächsverlauf gesteuert werden, sollte sich der Befragte nicht wohl in der Situation oder mit den Fragen fühlen. Der Nachteil ist der grosse Zeitaufwand, der bei persönlichen Befragungen anfällt und nicht unterschätzt werden darf.

Richtige Fragen

Gute Fragen zeichnen sich durch ihre Verständlichkeit und gleichzeitig durch ihre Präzision aus. Um eine Frage so präzise zu stellen, dass man garantiert alles bedacht hat, sollte nie auf Kosten der Verständlichkeit geschehen. Ohne Suggestivfragen zu formulieren, sollten Sie dem Befragten ein gewisses Bild vermitteln können, damit er die Frage beim Lesen oder Zuhören schneller begreift und sich etwas darunter vorstellen kann. Im Dialog und somit im eher lockeren Gespräch, ist dies einfacher zu gewährleisten. Verschachtelte Sätze, endlose Ausführungen durch Adjektive oder zu viele Bindewörter hemmen das Vorstellungsvermögen mehr als sie ihm dienen. Beginnen Sie wenn möglich gleich mit dem Kern der Frage und stellen Sie die weniger wichtigen Aspekte weiter ans Ende. Zum Beispiel: «Wie oft müssen Sie ein Anliegen an eine andere Person richten als Ihren Vorgesetzten?» statt «Haben Sie den Eindruck, Ihr Vorgesetzter besitzt genügend Fachwissen, um Sie tatkräftig in Ihrem Berufsalltag zu unterstützen und Ihnen die Hilfestellung zu bieten, die Sie benötigen?».

Denken Sie immer daran, dass nur Fragen gestellten werden sollten, die Sie nicht selbst überprüfen können, also Fragen, die sich zum Beispiel auf das Empfinden oder das Fachwissen beziehen, die nur von demjenigen Mitarbeiter beantwortet werden können, der befragt wird. Die Erfahrungen zeigen, dass sich Mitarbeiter nicht wertgeschätzt fühlen, wenn sie regelmässig Fragen zu Themen beantworten müssen, die ihnen nicht sinnvoll erscheinen. Vermeiden Sie solche negativen Denkanstösse soweit es geht, indem Sie sich gut auf die Befragung vorbereiten und Fragen mit «Hand und Fuss» stellen. Kommunikation über Beweggrund und Aussichten sind auch hier wieder das A und O.

Welche Fragen Sie für die Umfrage festlegen, definieren Sie auf der Grundlage des gesetzten Ziels, mit dem Hintergrund des Beweggrundes und unter Berücksichtigung der vorliegenden Rahmenbedingungen.

Planen der Befragung

Haben Sie sich überlegt, wie die Befragungen ablaufen sollen? Planen Sie diese in persönlichen Gesprächen von den jeweiligen Teamleitern oder von jemandem vom HR durchführen zu lassen? Oder anschliessend an die Jahresgespräche? Vielleicht arbeiten Sie lieber mit einem Online-Tool, in dem die Mitarbeiter ihre Antworten direkt eintragen können? Oder setzen Sie auf den schriftlichen Weg und überlassen jedem einen physischen Fragebogen?

In jedem Fall gilt es zu klären, warum Sie den einen oder anderen Weg wählen. Die Mitarbeiter in den Jahresgesprächen – oder auch gleich danach – über ihr Wohlbefinden und ihre Haltung gegenüber gewissen Themen zu befragen, ist nur in ganz seltenen Fällen wirklich empfehlenswert.

Geht es Ihnen um Employer Branding? Dies wird oft als Rechtfertigung genutzt, um an aufwendigen Umfragen teilzunehmen, die dann nicht selten auch doppelspurig laufen, weil der eine externe Anbieter eine Auszeichnung verspricht, der andere aber die gewünschte Dienstleistung für das Unternehmen besser trifft. Am Schluss braucht es aber dann doch einen Berater, da die Ergebnisse nicht direkt in konkrete Massnahmen übersetzt und in die Unternehmung implementiert werden können. Überdenken Sie diese Einstellung und prüfen Sie, ob der gewählte Partner für Ihre Bedürfnisse passt, denn Ihre Marke wird sonst – wenn überhaupt – nur kurzfristig stark, echte zufriedene Mitarbeiter stärken Ihre Arbeitgebermarke aber langfristig und sind authentisch.

Lassen Sie sich für die Planung genügend Zeit und sparen Sie nicht mit Informationen. Menschen beantworten Fragen, wie bereits beschrieben, lieber, wenn sie einen Sinn dahinter erkennen können. Denkbar schlecht bei der Einladung zu einer Umfrage sind Floskeln wie «Gerne laden wir Sie auch dieses Jahr wieder herzlich dazu ein paar Fragen zu beantworten. Ihre Meinung ist uns wichtig!».

Halten Sie sich stattdessen lieber an eine personalisierte Kommunikation. Wenn Sie die Befragung an einen externen Dienstleister vergeben, dann bitten Sie ihn Ihnen eine Vorlage zu erstellen oder die Mitarbeiter gleich selbst zur Umfrage einzuladen. Halten Sie die Anzahl der zu befragenden Personen fest, Strukturieren Sie die Fragen nach Themen und bereiten Sie eventuell verschiedene Fragebogen für verschiedene Teams/Abteilungen/Funktionen vor.